Besluitvorming gaat over het proces van keuze maken tussen verschillende mogelijkheden. Net als in het dagelijks leven, in een gezin of in de politiek, kijken mensen verschillend naar zaken. Begrijpelijk omdat mensen verschillen in opvoeding, scholing, ervaringen, belangstelling en voorkeuren. Vanuit die achtergrond zijn er altijd overeenkomsten en verschillen in overtuiging en kijk op een onderwerp. Zo ook in organisaties. Enerzijds is er de wens in organisaties om het met elkaar eens te zijn. We spreken van de neuzen dezelfde richting op, harmonie, verbondenheid, de wens van het hebben van het “KLM of Randstadgevoel”, waarbij voor deze bekende organisatienamen de naam van iedere andere organisatie kan worden ingevuld. Anderzijds weten we dat diversiteit van mensen en opvattingen leidt tot betere afwegingen en besluitvorming, meer creativiteit en innovatie en meer gelijke kansen voor verschillende bevolkingsgroepen. Voorstellen die leiden tot een verandering hoe groot of hoe klein dan ook vragen altijd om een aanpassing die voor een groep medewerkers zeer welkom is en die bij een andere groep medewerkers leidt tot verstoring en weerstand oproept.
Met de ontwikkeling van de maatschappij en organisaties zien we dat in de tijd de opvattingen over leiderschap, goed werkgever- en werknemerschap en wederzijdse afhankelijkheden meebewegen in de tijdgeest.
Ons beeld van organisaties in de 19e eeuw wordt gedomineerd door mannen, die bedrijven hebben gesticht en arbeiders in dienst namen om werk wat gedaan moest worden uit te voeren. We kennen de verhalen van de handelsgeest en van de handige zakenlieden die naam en faam maakten.
In het begin van de 20ste eeuw werd, door protest van de arbeiders, duidelijk dat de oude wijze van organiseren teveel ten koste ging van arbeiders. Er kwam gaandeweg steeds meer beschermende wetgeving voor medewerkers. Met de democratiseringsbeweging van de jaren 60 en 70 van de vorige eeuw kreeg zeggenschap en medezeggenschap in organisaties een plaats.
Met deze beweging ging het ook steeds meer over de wijze waarop organisaties het beste konden worden gestruktureerd en aangestuurd. Managementliteratuur werd gemeengoed. Organisaties werden uitgebeeld in een organogram met de bekende hark, waarin de hoogste in rang bovenaan stond en de medewerkers onderaan. De hiërarchie en daarmee de besluitvorming was hiermee duidelijk voor iedereen. Ging het goed met een organisatie dan kon er wat meer, ging het minder goed dan werd een plan uitgedacht met een noodzakelijke verandering, waar medezeggenschapsorganen wat van mochten vinden. Het hebben van gezag en het kunnen overtuigen waren competenties van de top van organisaties, om de besluitvormingsprocessen doorgang te laten vinden.
Het inzicht ontstond dat draagvlak nodig was om bepaalde veranderingen daadwerkelijk uitgevoerd te krijgen. Het zorgdragen dat er van tevoren ondersteuning en goedkeuring voor plannen en beslissingen verworven moest worden werd gezien als een managementvaardigheid. Het draagvlak werd veelal top down bewerkstelligd. Ook nu zie je dat nog in tal van organisaties. Maar zoals altijd is er een beweging gaande. Een beweging die gepaard gaat met het inzicht dat verandering ook gaat over gedrag en dat de mensen die de verandering in de praktijk moeten brengen gewend zijn aan hoe ze het deden. Het gevoel van “doen we het dan niet goed”, is bij vele medewerkers ontstaan. Tegelijkertijd, door toenemende regelgeving en verantwoording, is ook het gevoel ontstaan dat medewerkers meer en meer niet aan hun vak toekomen. Dit geluid is niet onopgemerkt gebleven. In steeds meer organisaties wordt de vraag gesteld van “Waar zijn wij voor?” en “Wat vraagt dat van ons?” Terug naar de bedoeling. De medewerkers krijgen daarmee erkenning en worden beter op waarde geschat. Immers zonder hen kan de organisatie niet voort. In organisaties willen veel medewerkers graag mee denken in het vormgeven van de ontwikkelingen die op hun organisatie afkomen, zodat zij erop aan kunnen sluiten en stap voor stap worden meegenomen in de verandering die plaats vindt. Ook zijn er medewerkers die deze eerste stappen niet zomaar zetten, maar volgen als anderen voorgaan. Door met verschillende belanghebbenden in gesprek te zijn, over de ontwikkelingen, de koers van de organisatie en verbeteringen in het hier en nu, ontstaat meer betrokkenheid en daarmee draagvlak en plezier in het werk. Een omslag is gaande, bottum up processen, bijeenkomsten met gesprek tussen verschillende beroepsgroepen en het luisteren naar minderheidsstandpunten vinden in veel organisaties plaats. Van de leiders van nu wordt verwacht dat zij verbindend kunnen zijn en koers in afstemming met de verschillende belanghebbenden kunnen zetten.
Helaas ontwikkelen organisaties zich wel eens anders dan voorzien. In een crisissituatie is centraal ingrijpen veelal noodzakelijk, om voor de continuiteit van het doel van de organisatie zorg te kunnen dragen. Het gaat dan om het overleven en het creëren van een nieuw perspectief voor de organisatie. Bij dit proces hoort het zorgdragen voor de belangen van klanten en medewerkers. Leiderschap dient dan getoond door het nemen van verantwoordelijkheid en door de verschillende betrokkenen persoonlijk uitleg te geven over maatregelen en de gevolgen ervan.
Lerend uit de geschiedenis is er altijd ontwikkeling en ontstaat steeds weer een andere situatie die gewoon wordt gevonden. En dat is voor de één een inspirerende gedachte en voor de ander misschien een troostrijke gedachte. In een tijd van polarisatie,framing en disruptie geeft dit vertrouwen in het nu en in de toekomst.